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别把ERP和进销存混为一谈

      目前,在我国ERP所代表的含义已经被扩大,用于企业的各类软件,已经统统被纳入ERP的范畴,如中小企业应用比较广泛的进销存系统,他与ERP呈现一个包含关系。

       一般的进销存软件是针对企业的库存管理而出现的,它与ERP有以下几个区别:

       第一个是控制库存的策略不同,进销存软件控制库存的方法采用在计算机上建立数据库,利用数据库存储特点和人工将出入库存数据详细的记录下来,并实现查询和统计,再强大一点的进销存软件还可以定义安全库存、库龄预警策略;总的来讲,进销存软件控制库存的方法还停留在订货点法上,同时还需要人工干预,本质上是一种人工管理的信息化体现。

       对人为控制比较依赖,并且订货点法本身就难以解决现代化多样的生产模式,库存受多种因素影响,其中进销存软件没有考虑生产环节,不能执行生产计划,智能补货,导致无法降低存货数量,压缩生产成本。

       而ERP软件则通过系统集成,将企业的人财物产供销几方面关联起来,实时同步生产信息、销售及库存信息,通过产品结构分解和一些特殊的算法,综合考虑每一种物料的需求情况,产生采购计划,最终达到库存的合理存货水平。

       第二个是成本核算的精细化程度不同,进销存软件能够大致的了解到企业某些原材料采购数量,库存状况,以及销售数量以及资金占用情况,但是了解不到每种产品的成本构成等信息。

       而ERP软件能够通过BOM来了解到每一种产品的由哪些零件或者原材料构成,他们各自的库存情况如何,成本多少,还可以通过每道工序了解到加工的制造费用情况,更重要的是企业可以通过成本卷积来对新品进行报价,如果报价不符合市场需求,还能够了解到如何调整产品结构才能降低价格,使企业有能力真正按照市场需求来进行产品设计和调整生产。

       可以看出,企业使用ERP软件能够实现管理升级,多方信息集成,按照既定策略逻辑运算,生成计划建议,减少人力成本,提高准确率的同时提高经营能力;进销存软件则在管理精细度及覆盖面上稍逊一筹,所以别把市面上猫和虎弄混淆。

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一、仓库管理的定义

    仓库管理也叫仓储管理,英文Warehouse Management,简称WM,指的是对仓储货物的收发、结存等活动的有效控制,其目的是为企业保证仓储货物的完好无损,确保生产经营活动的正常进行,并在此基础上对各类货物的活动状况进行分类记录,以明确的图表方式表达仓储货物在数量、品质方面的状况,以及目前所在的地理位置、部门、订单归属和仓储分散程度等情况的综合管理形式。

二、仓库管理的五点含义

    1、仓储首先是一项物流活动

    仓储首先是一项物流活动,或者说物流活动是仓储的本质属性。仓储不是生产、不是交易,而是为生产与交易服务的物流活动中的一项。这表明仓储只是物流活动之一,物流还有其它活动,仓储应该融于整个物流系统之中,应该与其它物流活动相联系、相配合。这一点与过去的“仓库管理”是有重大区别的。

    2、仓储的基本功能

    仓储活动、或者说仓储的基本功能包括了物品的进出、库存、分拣、包装、配送及其信息处理等六个方面,其中,物品的出入库与在库管理可以说是仓储的最基本的活动,也是传统仓储的基本功能,只不过管理手段与管理水平得到了提升;物品的分拣与包装,过去也是有的,只不过现在更普遍、更深入、更精细,甚至已经与物品的出入库及在库管理相结合、共同构成现代仓储的基本功能;之所以将“配送”作为仓储活动、作为仓储的基本功能之一,是因为配送不是一般意义上的运输,而是仓储的自然延伸,是仓库发展为配送中心的内存要求,如果没有配送,仓储也就仍然是孤立的仓库;至于信息处理,已经是现代经济活动的普遍现象,当然也应是仓储活动的内容之一,离开了信息处理,也就不成其为现代仓储了。

    3、仓储的目的

    仓储的目的是为了满足供应链上下游的需求。这与过去仅仅满足 “客户”的需求在深度与广度方面都有重大区别。谁委托、谁提出需求,谁就是客户;客户可能是上游的生产者、可能是下游的零售业者,也可能是企业内部,但仓储不能仅仅满足直接“客户”的需求,也应满足“间接”客户即客户的客户需求;仓储应该融入到供应链上下游之中,根据供应链的整体需求确立仓储的角色定位与服务功能。

    4、仓储的条件

    仓储的条件是特定的有形或无形的场所与现代技术。说“特定”,是因为各个企业的供应链是特定的,仓储的场所当然也是特定的;有形的场所当然就是指仓库、货场或储罐等,现代经济背景下,仓储也可以在虚拟的空间进行,也需要许多现代技术的支撑,离开了现代仓储设施设备及信息化技术,也就没有现代仓储。

    5、仓储的方法与水平

    仓储的方法与水平体现在有效的计划、执行和控制等方面。计划、执行和控制是现代管理的基本内涵,科学、合理、精细的仓储当然离不开有效的计划、执行和控制。

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“免费”ERP真不免费

      很多企业想实施ERP系统,但面对动辄几百万几千万的ERP项目望而却步,忧心忡忡,生怕砸了大价钱实施又得不到应有的效果,稍有不慎就会影响企业内部业务的正常开展。于是开始把目光投向市面上那些免费的ERP,希望实施免费的ERP来降低上系统的成本。

       但,免费的ERP真的“免费”吗?

       当企业找了免费ERP的供应商过来谈的时候,就会发现所谓免费只是基础功能的免费,限制性使用。软件厂商打着免费的幌子牌子吸引目光,实际上企业真的要用得爽、用得顺畅、用得自由是有很多地方要付出成本的。

       深入了解就会发现,”免费“的ERP其实并不免费:

       1、实施不免费。

       实施费用这个不用多说,理所当然的。就算软件厂商免费把系统安装好企业也无法用,更不会用,只有经过软件厂商的实施及培训,企业才能慢慢用起来,而这个实施过程自然是收费的,而且不比商业ERP便宜多少,软件上被薅的羊毛总得从实施服务上补回来。

       2、并发/模块不免费。

       免费ERP在使用上是有所限制的,就好比如某度网盘一样,能上传能下载,但下载速度会让你怀疑人生,想要全速下载就得充钱。免费ERP也是如此,你能用的只是能最低限度满足使用需求,想要更多就得掏钱。比如想要更多用户数、想要更多并发数、想要更多模块、想要更多功能,都得花钱解锁。

       有些比较恶心的ERP软件甚至在数据库空间和单据数上去做文章,企业要花各种名目去解锁,烦不胜烦。

       3、技术支持不免费。

       使用过程中如果碰到技术问题或者Bug,要修正只能依靠软件厂商,毕竟企业不掌握源码。要软件厂商发补丁修正问题、甚至系统二次开发、集成对接都得付费掏钱!企业永远也无法摆脱软件厂商而独立使用。

       免费ERP的缺点不仅体现在上面,同时,由于软件厂商更多依靠实施和服务收费,软件使用免费,员工多是实施工程师,毕竟实施工程师才是赚钱的!而软件厂商的利润有限,规模以及它所提供的系统从功能模块、信息安全上、系统稳定等方面都得不到有效的保障。

       所以对企业而言,它的业务流程繁多,数据复杂,自定义需求多,要真想把免费ERP用起来并用到实处几乎不可能,到头来就会发现,免费ERP搞下来费用还真的不比商业收费ERP要少,坑却比商业收费ERP还多。

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ERP上线后,后续工作有哪些?

      ERP软件系统是企业信息化管理和数字化转型的基础,它从管理范围的深度上为企业提供了更丰富的功能和工具,可以实现全球范围内多工厂、多区域的跨国经营管理。在ERP软件系统选型或项目实施的初期,我们常听到ERP项目是企业“一把手”工程的说法,为什么会有这个提法呢,是因为ERP项目是企业级的项目,横跨企业内多个部门,在实施过程中需要调动各个部门的资源,这也就要求自企业老总到各部门领导全员的高度重视并予以配合,要认识到ERP项目不仅仅是IT部门的项目,它与各部门业务息息相关,ERP项目的实施更需要全员的共同参与。当然随着这些年互联网的蓬勃发展,加剧了信息的传播和扩散,信息资源日益成为重要生产要素、无形资产和社会财富,信息的重要性已深入人心,企业的中高层也逐渐认识到,在企业里信息不仅是“财”,也是“权”。所以这些年“一把手”工程的提法越来越少,项目实施中的阻力也小了很多。

       ERP系统是一个信息高度集成的系统,业务涵盖销售、生产、采购、库管、财务等各个部门,为各级管理层提供数据分析和管理决策支持。而ERP系统上线后,实施方往往就退出了ERP项目,ERP系统的相关调整和运维工作,自然就交由企业自己来完成了。

       项目实施完成,ERP系统上线了,那我们企业后续又该怎么着手呢?

       首先,来看企业的业务流程优化;

       ERP项目实施中的流程梳理阶段,由于各种资源的限制,ERP实施过程中不可能在所有的业务全面铺开,也不可能展现ERP系统的所有功能。为了确保项目及时上线,在刚开始流程重组的时候所采取的策略往往是,把相关的核心业务流程先确定下来,至于这个流程是否符合企业长期稳定运行,在没有更好的流程明确之前,就按这个确定的流程来实现,做不到试行确认,更顾不上标准化。

       在当今社会,市场竞争日趋激烈,竞争方式和对手策略变幻莫测,客户要求日趋严格,产品和技术更新的速度日益加快,客户(Customers)、竞争(Competition)和变革(change)这三个因素成了影响企业生存和发展的主要因素,这就驱使企业不得不以非凡的灵活性和高度的应变能力来适应新形势,不断审视和改进公司管理的业务流程。只要企业处于这个变化的时代,流程重组就不可避免。

       所以说,企业想要不断得到发展,那么就需要对ERP软件系统进行不断的优化和升级,企业流程的改善也没有终点,是一个持续完善的过程。

       ERP系统包含的范围非常广泛,企业要充分认识到信息化建设是一个长期的过程,要做中长期规划,分阶段实施,实现企业信息平台的逐步完善和优化。企业管理者应根据企业现状和发展的需要制定实施计划,明确ERP项目分期需涵盖和优化的业务流程范围,明确实施的范围和目标。同时,对于实施上线运行的ERP系统,企业应从实际出发,首先考虑改善和优化那些制约企业发展的业务环节,提升管理效率。企业引进ERP系统,一个重要的目的是提升企业的管理效率,所以优化ERP系统要先从提升管理效率入手,而管理效率的提升涉及到方方面面,其中就有减少中间环节提升协同效率,很多ERP系统中的业务流程和管理环节过于复杂,反而降低了系统效率,体现不出系统的高效。而对于具体业务环节中的功能需求,应首要考虑优化关键增值点,逐步改进和优化,做到控制和降低成本,又能看到企业效益的提高。这样,做到业务流程一环套一环的提升,可能会带来全流程优化而展现出的复利效应。有了这些优化和完善的基础,也更利于后续项目的展开。

       再来看人员组织管理和能力提升;

       ERP系统上线后,相关运营和维护工作就交到企业手中了,实施方顾问最多远程指导一下,这对企业内部培养自己的ERP实施顾问非常紧迫。人才梯队培养,是ERP系统成功运行的基础保障,是充分发挥ERP系统效用的关键。

       企业自实施ERP系统之初,组建的ERP实施管理队伍,一般由网络与系统维护、数据库管理和ERP系统二次开发的信息技术人员和各部门的操作人员共同组成,这只队伍将来主要负责系统的二次开发过程和日常运营维护工作。

       在ERP实施过程中进行的ERP系统培训是ERP技术和应用水平转移的过程,通过培训可以使ERP的相关知识深入人心,逐步确立ERP管理模式;而对于内部实施人员,深度参与ERP项目实施,通过与实施方顾问在实施过程中密切配合,将知识传递并保留到企业方实施人员手中。

       事实上,项目中最难做好的也是ERP系统的培训和知识传递。如果存在这种情况,那么可以聘请有经验的顾问公司对人员进行有针对性的培训,加强队伍建设,使其有能力做好系统的开发和运行管理。这就要求企业制定完整的培训计划,分阶段展开,并通过培训绩效考核,来达到预期的效果。

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库存到底有哪些作用?

来源:让工厂管理变简单

导读:在N多的专家的观点中,库存是万恶之源,是必须处除的。但是,在现实的供应链管理、工厂管理上,库存是必要的存在,而且是必要、必要的存在,是不可回避的存在。

存在即合理,谈谈库存的作用:

一、解耦

需求与供给之间存在诸多的矛盾(或冲突),一般情况下至少有三个方面的矛盾(或冲突):

第一,需求品种偶发和供给品种刚性

因为消费的个性化,需求必然是偶发的;虽然可以通过偶发的需求汇总,可以减少需求的偶发性,但是必然存在需求的偶发。但是,生产过程中品种只能一个品种一个品种生产,是顺序、循环生产。

第二,需求批量偶发和供给批量刚性

需求的偶发,不仅体现在品种上,更体现在批量上。因为切换的存在,一般需要一个合适的经济批量。而需求不会并不会,也不考虑生产对批量的刚性需求。

第三,需求时间偶发和供给时间刚性

需求的偶发还体现在时间的需求上,如服装店的销售,是偶发的,一定不会均衡。而车间的生产,不能实现时间点上的同步。

二、缓冲

库存的缓冲作用大致可以分为三个场景:

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ERP,可能被用成了EXCEL的效果

在ERP行业乃至整个IT软件服务市场,无关乎系统的强大与否,可能会出现一种情况,软件商提供A,用户用成B的效果;就像一个ERP系统,部分企业不说是用成TXT文档效果,但也被用成了类似EXCEL的效果。

      之所以有这样的感触,是由于最近与一朋友闲谈得知,他是从事于一家集生产销售一体的传统公司财务,主要负责整理原始单据、填写记账凭证、对账、结账、编制财务报表等;从朋友的叙述中得知,最近他们老板要求管理升级,实现精细的业务财务一体化目标,打破以往的笼统粗旷式管理,从他的语气中可以看到要实现此目标的困难程度。

       针对他们的情况,我一开始以为是他们没有上专业的ERP系统导致的,但当我继续交谈中了解到,他们目前也是上了ERP系统,还是一家国内排名靠前,专门适用于中小企业的ERP产品。

       然后继续了解到他们公司的日常采购/生产/销售/财务工作及流程,以及对应ERP产品的功能,初步评估该ERP能够承载其业务,实现精细业务财务一体化管理的目标,所以我安慰朋友道:那还有什么担忧的呢?

       朋友一脸愁容的娓娓道来,他说道:“要是能把现有系统按标准应用到50%,也不至于现在的处境”,一语道破了他真正担忧的事情;经过继续了解,原来他们目前虽然上了ERP,但是业务及其不规范,经常出现以下这些问题:

       1.基础主数据建档不准确;

       2.业务单据录单不及时且数据不准确;

       3.业务流程不规范,未走完完整业务流程;

       4.计划体系完全无作用,跑出结果千差万别,无参考价值;

       5.库存数据不准,相差太多;

       6.成本不准,像是一个黑箱子,只能人为调整;

       7.财务无法根据业务原始凭证去生成会计凭证,全凭线下记忆手工录;

       8.财务报表数据非业务驱动结果,都是靠人工输入修正数据;

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ERP实施流程正确了,项目便成功了一半

作者:产品真经



ERP实施中,尤其注重工作的规范性,否则一些小差错可能最终会导致整个项目的失败。
此前参与过一些大型ERP实施项目,周期都是在一年上下,在这些项目实施中,尤其注重工作的规范性,否则一些小差错可能最终会导致整个项目的失败;只有充分理解实施的价值/方法论/目标,然后再通过正确的ERP实施流程推动项目落地执行,最后完成一个双方都满意的交付。
一、实施的目标与原则
实施是将软件产品与企业业务结合的过程,而做这个结合之前,首先要明确这项工作的目标与原则;
实施目标
深入了解软件产品的功能和价值,并将此与客户业务流程的有机结合,形成对应的解决方案;帮助企业重整业务流程,形成规范化的业务管理标准,达到降本增效的目标;通过调研,将优化后的业务流程固化在系统中,用于后续的业务运行。
实施原则
总体规划:在总体规划过程中将始终遵循和体现系统的集成性、先进性、成熟性、自适应性和指导性原则;
突出重点:只有重点解决企业的关键问题,才能真正体现出系统的经济效益。在当前阶段,重点寻找切入点,逐步拓展,建立一个统一、集成的管理信息化应用平台;
分步实施:坚持采用科学的项目管理、实施方法学,分阶段、分步骤地完善和优化的实施过程,将使实施风险降低到最低的限度,“信息化”本身应该是在一个总体目标下不断完善的过程;
尽快见效:坚持效益第一的原则,避免片面追求高技术,一切以实际利益为原则,又不失系统的先进性。管理信息化的成功的标志应该是对企业经营和发展是否真正体现了效益。
二、实施的流程
ERP实施的流程,主要分为项目准备、蓝图设计、蓝图实现、系统上线、验收交付几个阶段,下面详细讲一个每个阶段的具体事项与目标;
项目准备
了解整个销售过程,收集相关文档,分析潜在风险,建立彼此项目组织,了解系统与客户情况的匹配度,准备实施方案,了解项目的意义、目标、责任、范围、风险,在项目启动会上表达信息化推动的决心,传达项目相关实施任务、计划。
1.建立客户方与项目实施要求相匹配的项目组织与管理体系;
2.通过共同设定项目总体实施目标、实施计划,使项目实施团队和企业实施团队形成目标共识;
3.通过项目组织的沟通,使实施方和客户方明确项目实施过程和任务,以及承担的角色;
4.建立项目实施章程,明确项目角色和责任,以及项目任务完成考核管理办法,项目沟通方法的约定等;
5.引导项目实施方向,控制客户需求。
蓝图设计
蓝图设计阶段的主要工作就是指导客户在初步掌握系统标准业务处理的基础上,参照标准业务流程,将企业自身的业务流程转化为能够在系统中处理的业务流程,并初步形成企业应用的系统业务蓝图草案。

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决定ERP项目成败的三个因素

来源:ERP全球顾问云平台



导读:以下总结多方面案例,从三个方面来阐述企业ERP项目成败的关键因素。

ERP项目对于企业来说是一项重大工程,执行的好将为企业带来效益,而一旦失败,将导致企业陷入困境。所以ERP项目在实施过程中,一定要慎重执行。以下总结多方面案例,从三个方面来阐述企业ERP项目成败的关键因素。

管理者对ERP的定位

ERP系统涵盖了企业财务、业务管理的方方面面。由于今天企业引进ERP大多是实施“套装软件系统”,套装意味着蕴含了相对固定的数据规范、业务逻辑和管理理念,例如:产品数据标准化、业务活动的单据前置、多路的自动信息匹配、财务业务一体化、供应链计划驱动业务执行等等,和传统手工业务操作多有不同之处。现在ERP往往是企业提出以客户为中心的转型,或者全国化和全国化运营模式改造的重要手段。企业应用ERP必然会伴随着流程和组织的优化再造,而不是对过去管理模式和业务流程的简单电子化。我们常将通过实施ERP改变企业运营形态的做法为“业务转型”。

在领导者眼中,ERP是一次企业的变革,还是仅仅是购买一套信息技术工具,会带来不同的实施效果。有家大型制造企业准备上ERP系统,我曾经与其董事长进行过一次交流,他说:“我们公司现在的职业经理人都是从行业内有名的全球大公司招聘过来的,我们的业务在本行业内排名中国第一,甚至在全球也处于领先地位。我们相信自己的‘管理体验',信息系统就是一个工具,只要每一个用户都说好用,就达到目的了。”

我当时预感到这位董事长对ERP系统的认识可能是项目实施的潜在风险所在,后来他们的实施过程也的确是一波三折,再加上行业市场环境的变化,这家企业的效益开始下降,最后系统虽然是勉强用起来了,各方面反馈都不是很好。标准股份的李董事长将实施ERP定位为“打破经验主义、引进管理标准”,无疑是简单、直接的立意高招。

对ERP发挥效用的认识

根据我对制造型企业应用ERP的观察,ERP在企业内发挥的作用可以分为由低到高的四层境界。

第一层是“记准数字”。ERP最基础的作用就是一个记账软件,记录库存帐、资产账、财务账、往来账等等。“数字会说话”,这些账务数字准确地反应了业务现实。由于ERP的业务流、资金流、信息流三者合一的特点,ERP里的数字不准的主要原因通常是人员没有按业务流程进行规范操作,数据准确性是ERP实施效果的最直接反映。

第二层是“优化流程”。由于ERP的流程整合作用,业务数据“一处生成、多处使用”,因而,ERP带动的流程优化通常意味者组织结构变化或岗位职能的变化,我经历过成功实施ERP的制造企业,大多在实施过程中变革了企业供应链计划部门的组织,完善了成本管理职能,实现了整合的采购管理等等。例如,有一家机械制造企业,在没有ERP之前,产品数据在研发部门生成,而采购、制造、客户服务、成本核算各自有一套物料编码体系和流程,造成仓库、制造和研发信息严重脱节,我帮这家企业建立了以研发工艺部门牵头的企业主数据组织,使用ERP一年后,生产性采购物资种类下降了10%,库存减少15%。

第三层是“改变模式”。ERP支持面向市场,客户需求驱动的制造企业运营模式,这也是文中提到标准股份引进ERP的初衷,这必然催生全新的产销协同、按单制造、大规模定制等供应链运营模式。例如,按产品销售特性进行客户自行选配,订单式驱动生产,我曾经帮助一家家具制造企业通过实施ERP,由非标准的产品设计和制造模式转型为基于标准组件通过客户选配满足个性化要求的运作模式,据企业测算每年可以节约运营资金3000多万元。

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进销存ERP功用

1记录好各类进销存单据。
做好记录,系统才能根据记录,有效简单地管理进销存。

不少的企业,使用EXCEL或较简单的系统管理进销存。
但因信息共享不及时,没能及时处理确认库存,数据错误等原因,管理进销存时遇到诸多困难。
并且,如果库存与公司业务分开管理,也会造成重复性工作。
业务不多时,一两个人处理没有大问题;但当客户变多、业务量增加时,就会遇到发展瓶颈。

越来越多的公司已经意识到长远发展的重要性,纷纷使用进销存管理系统进行管理。

2完成一键录单,后续工作自动帮您处理。
入库后,库存自动增加;出库后,库存自动减少。
生产后,自动根据BOM计算生产和消耗,产品/半成品的数量增加,原辅材料数量减少。
录单一键保存后,库存数量自动反映到账簿中,让进销存管理简单又高效。

3不仅可以管理库存,还可以管理后续相关的业务。
输入出库后,可以按客户或销售员自动合计销售业绩和应收款。
自动计算合适的采购数量,减少手动工作量。

4进销存管理库存数量
录入生产、采购、销售单后,及时反映到报表中,
避免因漏录、错录单据带来的实际库存与报表库存不符。
库存数量实时反映到报表中,实时确认库存数量和出入库情况。
5确认库存记录
支持实时追踪查询出入库记录,库存不对时也可快速查找原因
支持品目与序列号关联,记录序列号和品目的出入库记录,

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云ERP真的已经玩不转了吗?

注:以下云ERP特指Saas ERP,非指ERP系统部署在云端。

不得不说,如今市场对传统ERP的接受度要远比云ERP高得多,95%的中大型企业在选ERP的时候无一例外都考虑传统ERP。按道理来说云是新生的技术,ERP搭配云理论上像是很多“大佬”说的趋势,但为何这个趋势没有燃烧起来,反而被现实市场的数据打脸了呢?

难道云ERP真的玩不转了吗?

只要你注意观察就会发现,网上关于云ERP的文章,无一例外都是在吹云ERP的各种优势:什么不用考虑硬件部署拉、什么系统实施时间长拉、什么实施成本高拉、什么软件升级成本高拉、本地服务器面临数据崩溃的风险拉、什么ERP二次开发的风险拉等等,这些文章都很“默契”得对云ERP的缺陷避而不谈,目的都只能说是在制造信息焦虑和对外行人的恐吓。纵使云ERP有一些优势特点,但它的缺陷缺点也非常大,大到只有极少数的中大型企业才会选择它。

内行人其实稍微想一下就知道这些所谓的云ERP的优势反而是他们的劣势,那云ERP诞生的意义在哪里呢?我后面会讲。

我先来很简要剖析一下云ERP的优缺点。

说传统ERP硬件部署麻烦和成本高的,不好意思,中大型企业对这点硬件费用并不Care,东西在自己家里远胜于在别人那边;

说软件稳定性高的,既然都是系统都是软件,本地部署还是云ERP,其实都一个样,软件稳定性只跟厂家技术有关,跟云不云的毫无关系;

说系统实施时间长、成本高的,如果只是把ERP当成一套软件上线,而无视企业流程梳理、特殊业务等,那上了也是白上,如果严格遵循ERP实施规范,就不要觉得上云ERP可以省事儿,可以缩短实施时间,这是错误的!

举个例子:上ERP,业务现状得调研吧?企业特殊需求得处理吧?蓝图规划得制定吧?系统二次开发得做吧?单元集成测试得做吧?静动态数据得导入吧?少了这些你还好意思说上ERP?有了这些你还想省实施时间?

说本地服务器面临数据崩溃的风险,搞得好像云服务器就不会崩溃一样,搞得好像本地服务器没有灾备没有HA一样,简直是对企业内部数据中心的建设规划一无所知!

说ERP二次开发的风险的,要求企业厂家都用软件系统标准的,我只想说一句话:不能根据企业需要任意随企业独立二开的系统就是个垃圾!别提什么二开泛滥风险,那是不懂企业的管理和业务!

如果云ERP不重视这些现状,还自娱自乐,那真的就玩不转了!

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